其中，无论是储值、积分、优惠券，还是积分的通存通兑，统一的会员营销与服务，都围绕顾客经营能力来展开。
除了做好顾客运营，商品经营能力的构建也是一门必修课。中国百货零售商们多为联营制为主的模式，在以前，他们看重的是流水，而不是商品管理与库存运营。在全渠道浪潮袭来之时，做好商品运营就变得至关重要，尤其是单品管理的紧迫性日益突出。
对王府井百货而言，单品管理同样势在必行，为此，它必须推动越来越多的入驻品牌商接纳模式的转变，还要在集团与门店自营商品、自采品牌上实现低成本落地。这是一项系统工程，也是一项与品牌商的博弈管理，尤其需要一个极为巧妙的发力点，微信作为线上与线下多渠道的连接者，几乎是一个最佳选择。
于是，王府井百货初期以单店为核心，采用了“小快灵”的迂回策略。王府井的运营团队会找到相关的品牌商进行协商，精选一批商品将其做成单品，对其库存做了特殊处理，在放到微信上销售时，可以做到实体库存与微信端库存的共享与锁定，最终实现了部分单品的可视化与可控化管理。
简单来说，这更像是一种单点突破策略，通过微信平台带动的营销与销售效果，王府井百货可以让品牌商看到一个更大的全渠道零售的机会点，由此从点到面，推动整个集团的商品管理与供应链整合。
需要指出的是，线下零售业原本都是以黄金商圈进行店面选址，好的地段就意味着庞大的人流。之前，零售商除了发卡以及做促销，并没有很好的获客方式，能够将人流转化为会员，但微信却改变了这种状态。
在2014年的“五一”活动期间，王府井百货各地门店通过二维码海报、微信活动专区、微信互动游戏、微信特价商品等多种形式，能够将大量的人流转化为自己的微信会员，转化效率要远超过线上其他渠道。
微信支付在双安商场上线第一天，当时的消费额度限定为8000元，结果当天就有顾客刷卡消费过万；而在临时调整至1万元之后，很快又有消费者的消费金额过2万元，甚至有顾客的消费金额一下子过了10万元。线下消费者特别是高净值客户对新事物的接受程度，超乎了大部分人的想象。
“顾客经营能力是排在首位的，要占领用户碎片化的购物时间，满足用户碎片化的消费行为需求。”刘长鑫称。王府井百货希望出现在用户办公闲暇、线下购物、网购等多种碎片化场景内，利用微信跟顾客之间产生关系，这不是单纯为了销售，而是实现与顾客的高频互动。
王府井的野心，用微信重新定义零售
王府井百货真正要做的事情远不止这些，它要打造新的零售基础设施，基于此，完成未来商店的落地。也就是说，体验店只是第一步而已。
用微信重新定义零售：王府井六大启示
按照百货零售业的传统竞争策略，黄金地段与精致装修是最重要的基础设施；但互联网浪潮冲击之下，零售业正在重新定义基础设施的内涵，它包括免费WiFi、自媒体渠道（微博、微信、官方APP等）、移动支付与收银、智能购物专区（专柜）等方面，这已经打破了原子世界的地理与空间限制，新的零售基础设施正将比特世界引入到传统零售门店当中。
这其中，微信几乎贯穿了大部分的环节，它的“连接者”效应能够有效打通线上与线下商业世界，也极有可能成为零售业新变革的引爆点。笔者试着将王府井未来商店中的微信基础设施做一下分析：
一是移动支付。实现移动支付与移动收银，提升购物体验和结算效率。二是社会化媒体营销传播。基于订阅号与服务号的点对点沟通、信息推送、互动类游戏或活动，以及微信信息转发分享、朋友圈分享等方式，打造企业新媒体营销的一个关键阵地。三是会员管理。通过公众号吸引和积淀用户，逐步实现会员卡虚拟化、电子化，打通包括微V卡在内的多个渠道的会员身份，统一会员权益，并借助微信提供会员沟通渠道、实现点对点客服。
四是全渠道销售渠道融合与购物体验提升。基于服务号向粉丝用户销售爆款商品，在门店设立微信购物专区，为柜台提供PAD移动工作台等。
五是后端的单品管理、库存管理与价格管理。使用全集团统一的商品编码体系，支持用户跨渠道选择商品，实现区域与多渠道的库存共享，价格层面逐步实现透明化。
六是供应商的整合管理。为店内供应商提供品牌延展、商品销售的全渠道平台能力，实现店内自营与联营商品单品管理的全渠道销售，获取更多的供应商支持。
云店梦想，挣脱百货零售的房地产模式
“王府井百货的全渠道转型本质上是以顾客思维为核心，顾客愿意来，能来的时间长一些，能买到心仪的商品。”刘长鑫称，为顾客提供全渠道的购物体验，商品销售起始只是随之而来的副产品。
这里可以列举两个例子。其一是王府井百货大楼开始在180多个柜台尝试铺设移动PAD，它是特别定制的。除了支持微信支付，未来还可以刷多种金融IC卡，其最基础的作用就是移动开票和支付，以免去客户在收款台排长队的烦恼，未来甚至都不需要人工收银服务。
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